11月9日，華菱湘潭鋼鐵有限公司煉鐵廠2號高爐完成一代爐役大修。這座大型高爐即使在爐役末期依然保持著良好的生產狀態。
湘鋼煉鐵廠多年來的“頑癥”是生產不夠穩定，容易出現爐況波動，而且持續時間比較長，嚴重制約設備能力發揮，給企業造成效益流失。但近三年來，4座高爐做到了長周期穩定順行，發生顯著變化的深層次原因是什么？這個廠黨政主要領導接受《中國冶金報》記者采訪時，不約而同地談到：推行“工分制”，360°全方位激活廣大員工主動做事、爭做貢獻的工作熱情，人變，生產變。據悉，“工分制管理改革”已經由湘鋼申報湖南省管理創新成果獎。
從“事找人”到“人找事”
湘鋼煉鐵廠擁有燒結和煉鐵兩大工序，工藝流程長、作業環境復雜。以往，燒結機作業率和高爐休風率兩項關鍵指標都不大理想，影響燒結礦和生鐵產量。如今，這兩項指標分別躋身國內同類設備先進行列，燒結機檢修周期延長一倍以上。
燒結和煉鐵原料輸送皮帶里程長、托輥多，鐵原車間之前設立有托輥維護班；由于實行了“工分制”，這個班組如今已經撤銷。因為操作工人發現托輥運行不正常，會及時主動地檢修或者更換，大大提高了設備運轉率，反而不需要專門的維護力量，精簡了崗位人員。
產量、質量、成本等關鍵績效指標，直接與生產崗位的員工收入掛鉤，而設備維護保養、隱患排查處理、現場管理、各種臨時任務，還有班組管理、文明衛生等日常事務，可能做了也不會有績效加分，一些員工因此積極性不高，班組長必須找人做事、求人做事，更得自己帶頭做、發動骨干做，往往辛苦的總是那么幾個人。
2014年，鐵原車間開始嘗試“工分制”，隨后擴大到兩個車間，2023年起在煉鐵全廠推行。“工分制”從績效分中拿出20%～50%份額，結合各個班組的崗位性質，給所有工作都核定工時，按工時拿工分，多做事多拿工分，再把工分換算為績效分，工資收入因此明顯拉開。懶惰的人再也坐不住，主動找班組長要事情做、搶事情做，每個人都動起來了。
集體要掙“組織工分”
近年來，為創建綠色生態鋼廠，華菱湘鋼廠區綠化面積增加迅速，煉鐵廠是重點區域。植樹造林這樣的義務勞動，輪班在家休息的員工們也都搶著參加。哪個班組爭到的這類任務越多，掙到的組織工分越多。
作為個人工分制的延伸，每個班組從組織績效分中拿出一部分作為“組織工分”，由車間統一管理。在產量、質量、成本、安全、設備等績效分之外，組織工分記錄著班組另外多干的活。如果這一塊工分沒能全部掙回來，而是被別的班組給掙走了，這個班的工資總額就會減少，等于把錢送給了別人。
工分制進一步激活組織之間的競爭。2021年，有個班組的積極主動性不夠，組織工分老是排在最后，員工收入不如別的班，班員們對班長有意見，多次找車間反映。后來換了一位班長，班組工分終于上去了。
通過工分制這一創新型基層管理機制，班長把員工調動起來了，車間把班長調動起來了，攪活“一池春水”。如今，湘鋼煉鐵廠的兩級機關管理人員、技術人員和車間科室也開始推行工分制。
工分制為績效目標“保駕”
工分制與企業長期實行的績效管理辦法之間是什么關系？煉鐵廠領導以及多位車間主任告訴本報記者：工分制與績效管理辦法并沒有沖突，而是補充和保障。一般來說，績效管理辦法追求的是結果，工分制重視的是過程，有好的過程才有好的結果。
過去發現混料，按照績效管理辦法要考核扣分。但在工分制下，誰發現了混料會獲得加分，發現越早分值越高，鼓勵員工主動關注問題、積極解決問題。有位車間主任感嘆：在生產一線，廣大群眾關注與少數幾個領導關注相比，解決問題的效率大不一樣。
湘鋼煉鐵廠的工分制管理，廠里給予必要指導；車間出臺管理制度，職代會表決通過；班組根據各自實際制訂實施細則，內容不斷豐富和完善，全體員工討論確認，績效小組負責日常管理。
2016年3月份，湘鋼煉鐵廠共有員工2100人，到2024年10月份，已經降到1309人，生產反而更加順行平穩，設備能力充分釋放出來。
從今年下半年開始，華菱湘鋼定期舉行企業開放日活動，煉鐵廠1號高爐被列為參觀景點，壯觀的冶煉場景和清潔環保的廠容廠貌，給前來參觀的社會各界人士留下深刻印象。這個廠的廣大員工踴躍投入到現場環境的升級改造中，努力展示現代鋼鐵企業的嶄新風貌。在這個過程中，“工分制”激勵著大家多干活、多掙工分。
湖南華菱湘潭鋼鐵有限公司（以下簡稱湘鋼），始建于1958年，地處“一代偉人”毛澤東故里—湖南省湘潭市，位于國家“兩型社會”改革試驗區長株潭經濟圈的中心地帶，與京廣、浙贛、湘黔、湘桂等貫穿南北的鐵路干線相連，緊鄰湘江、長江黃金水道。湘鋼人秉承“建設好主席家鄉”的初心使命，經歷60年艱苦奮斗、拼搏發展，湘鋼資產總額達到420億元，營業收入超過600億元，在崗職工10204人，成為了湖南省單體規模最大、綜合實力最強的國有企業，整體競爭力躋身行業前列。
| |
